Gemeente Hollands Kroon en zelfsturing.......:

Hollands Kroon - HET WERK VAN JE COLLEGA BEOORDELEN EN WAARDEREN: WERKT DAT?

GEEN VERLOFREGISTRATIE

Vorig jaar sloeg de Noordhollandse gemeente Hollands Kroon, met 47.000 inwoners, de weg naar zelfsturing in. De 350 gemeenteambtenaren werken in teams van 5 tot 8 medewerkers, met eigen budgetverantwoordelijkheid. Er is met ingang van 1 januari aanstaande nog maar één managementlaag over, namelijk de directie. De ambtenaren worden geacht zelf invulling aan hun taken te geven. Alleen het resultaat telt, controlesystemen zoals de verlofregistratie zijn afgeschaft. Ook de traditionele beoordelingsvorm – door leidinggevenden – is afgeschaft. ‘De teamleden beoordelen elkaar’, zegt Anja van der Horst, directeur bedrijfsvoering van Hollands Kroon.

07 jan 2016  |   Peter van Lonkhuyzen  

Hoe ‘gezellig’ wordt er nog samengewerkt als de teamleden elkaars werk moeten beoordelen? Of als er grote salarisverschillen zijn?

Als er iets is dat zelfsturing kan torpederen zijn het discussies over de beoordeling en waardering. De verantwoordelijkheden zijn gedeeld, we werken allemaal hard, maar waarom wordt jouw werk beter beoordeeld dan het mijne? Waarom verdient het ene teamlid dan meer dan een ander?

VRAGEN OM FEEDBACK

Die directie maakt resultaatafspraken met elk team. Drie keer per jaar is er een gesprek met het team om de voortgang na te gaan. De teamleden bepalen onderling wie welke bijdrage levert, en moeten ook aangeven hoe ze elkaar vinden functioneren. Daarbij worden ze ondersteund door een speciaal ontwikkelde app, waarin de werkresultaten, persoonlijke ontwikkeling en competenties worden bijgehouden. Ook feedback wordt via de app geregeld: elk teamlid moet minimaal 7 collega’s buiten het eigen team 4 keer per jaar om zijn of haar mening vragen, en ongevraagd feedback geven is ook mogelijk – mits gefundeerd. De app geeft de medewerkers inzicht in hun eigen functioneren en maakt het mogelijk het teamproces te verbeteren.

HULPLIJN INSCHAKELEN

De HR-afdeling bij Hollands Kroon kon worden ingekrompen. ‘De teams doen hun eigen P&O-zaken’, zegt Van der Horst. ‘Ze hebben hun eigen budgetten en verdelen onderling de taken.’ Dat betekent niet dat ze aan hun lot overgelaten zijn. Er zijn ‘hulplijnen’ beschikbaar zoals een P&O-consulent en zogeheten Ynnovators die teams kunnen bijspringen met kennis en ideeën. Maar de zelfredzaamheid staat voorop. ‘Er is veel georganiseerd’, zegt Van der Horst. ‘Maar we bieden niks aan. Als je denkt dat je ergens hulp bij kunt gebruiken, moet je zelf zo’n hulplijn inschakelen.’

ZELF DE BELONING VERDELEN

De veranderingen hebben gevolgen voor de salarissen. Hollands Kroon werkte met het waarderingssysteem HR21, dat gericht is op functies, terwijl het in de nieuwe organisatie om processen en talenten draait. Medewerkers hebben taken en werkpakketten die niet specifiek functiegebonden zijn, maar meer passen bij hun voorkeuren en kwaliteiten. De gemeente is daarom bezig met het ontwikkelen van een nieuw belonings- en waarderingsmodel, waarbij talenten, drijfveren, resultaten en toegevoegde waarde van de medewerkers uitgangspunt zijn. Van der Horst: ‘We hebben geconstateerd dat we bij zelfsturing met name van onze lager ingeschaalde medewerkers meer vragen. Daar willen we in het nieuwe model beter uitdrukking aan geven. Daarnaast willen we flexibele beloning mogelijk maken. Werknemers krijgen een basissalaris met daar bovenop een, vooralsnog klein, flexibel deel. De teams bepalen onderling hoe de verdeling van het flexibele deel eruit ziet.’

ANDERHALF JAAR SNELLER

Het afschaffen van managementlagen was een belangrijk aandachtspunt. Sommige managers werden onderdeel van een team, waarbij in een aantal gevallen een andere beloning past dan ze gewend waren. Volgens Van der Horst is dat inmiddels goed opgelost. ‘Ik geloof dat niemand er moeite mee heeft dat een voormalige manager nu in een van de teams zit.’ Sommige ex-managers hebben bewust een stapje terug gedaan, anderen hebben een vergelijkbare (bijvoorbeeld ondersteunende) rol gekregen, met een vergelijkbaar salaris. Een enkeling is vertrokken. De overgang naar zelfsturing gaat soepeler dan vooraf gedacht, aldus Van der Horst. Volgens planning zou het proces in 2018 worden afgerond. Van der Horst: ‘Ik denk dat we anderhalf jaar eerder klaar zijn.’

BUNDELING INDIVIDUEN

De vraag of teams zelf in staat zijn hun beoordeling onderling te regelen, is afhankelijk van hoe ‘ver’ ze zijn, aldus Aafke van den Borne en Fleur Sikkema van Berenschot. Van den Borne en Sikkema adviseren zelfsturende organisaties. De ontwikkeling van een team kan lopen van een losse groep individuen tot een hecht samenwerkend geheel. Van den Borne: ‘Zo lang het team niet veel meer is dan een bundeling individuen, is zelfbeoordeling door het team lastig. De teamleden zijn dan vaak meer met hun eigen vakmanschap bezig. Om elkaar goed te kunnen beoordelen moeten ze in staat zijn om hun eigenbelang in balans te brengen met het teambelang en organisatiebelang.’

AFSPRAKEN EN BEGELEIDING

Veelgebruikte methodes voor beoordeling in een team zijn 360-gradenfeedback en een zelfbeoordeling aangevuld met ‘kalibratie’: de zelfbeoordelingen worden in de groep getoetst aan de bijdrage die aan de resultaten wordt geleverd. Maar, zegt Sikkema: ‘Daar is wel het een en ander voor nodig, namelijk duidelijke afspraken over welke resultaten worden verwacht, goede begeleiding als de discussies ‘spannend’ worden, en de mogelijkheid om door het jaar heen al feedback te geven. Anders komt de beoordeling misschien uit de lucht vallen, wat desastreus kan zijn voor het onderling vertrouwen.’

HR-KENNIS IN HUIS

Veel HR-taken – maar niet alle – kunnen door de teams worden opgepakt, aldus de Berenschot-adviseurs. Criteria zijn onder meer in hoeverre maatregelen voor alle teams gelden, en of specialistische kennis nodig is. Sikkema: ‘Doorgaans is het handig om de personeels- en salarisadministratie centraal te blijven organiseren. Voor het vertalen van trends en nieuwe wet- en regelgeving naar de organisatie is het eveneens raadzaam om op centraal niveau kennis in huis te hebben.’

SAMEN BESLISSEN

Problemen met salaris- en statusverschillen zijn volgens Van den Borne en Sikkema te voorkomen als er rekening mee wordt gehouden bij de samenstelling van de teams. Grote statusverschillen die het gevolg kunnen zijn van grote salarisverschillen kunnen onwenselijk zijn. ‘Het belangrijkste uitgangspunt is dat het team goed in staat moet zijn om besluiten te nemen’, zegt Van den Borne. ‘Als een van de teamleden de besluitvorming gaat overheersen, komt het functioneren van het team in het geding.’

BEOORDELING ALS EEN CIRCUS

Volgens Ben Kuiken, adviseur van zelfsturende organisaties en auteur van onder meer Eerste hulp bij nieuw organiseren, kan de stap naar zelfsturing aanleiding zijn om het beoordelingssysteem te vereenvoudigen. Kuiken: ‘In zijn huidige vorm is de beoordeling vaak een groot circus. Maar de mensen die het beste kunnen inschatten hoe iemand functioneert, zijn toch doorgaans de directe collega’s. In een zelfsturende organisatie moet je nauw samenwerken, en over het algemeen zijn er maar twee smaken: het gaat goed of niet goed.’ Als de onderlinge relaties slecht zijn, kun je nog zulke ingewikkelde beoordelingen doen – uiteindelijk zul je toch een praktische oplossing moeten vinden, zoals het vervangen van een van de teamleden. Kuiken: ‘De teamleden zijn volwassen mensen. Ze kunnen dat zelf oplossen.’

COMMUNICATIEVAARDIGHEDEN NODIG

Dat betekent volgens Kuiken echter wel dat veel van de communicatievaardigheden van de teamleden wordt gevraagd, méér dan voorheen. Als je wilt dat de teams hun eigen verantwoordelijkheid nemen, moeten ze ook hun interne geschillen kunnen oplossen. Wanneer in de klassieke organisatie een van de collega’s de kantjes er vanaf liep, lieten de medewerkers het vaak aan hun baas of iemand van HR over om in te grijpen. Dat kan nu niet meer. Zelforganisatie houdt in dat je zo’n probleem zelf oppakt en de collega op zijn gedrag aanspreekt. Kuiken: ‘Je moet medewerkers trainen op het geven van eerlijke, inhoudelijke feedback. Het is niet meer: manager, los jij het maar op.’

Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door de Baak. De Baak is er voor leiders, ondernemers en professionals die op zoek zijn naar inspiratie, motivatie, kennis en inzicht.